社内SEの業績はどのように評価される? | 情シスあるある

今回は、先日の「社内SEの出世はどうなる?部長止まり?役員?CIO?」に関連して、社内SEの業績評価について紹介します。

私の経験に基づくものなので、全ての情シスが下記とは限りませんが、1つの参考事例としてご覧ください。

目標管理と人事考課

私が所属する企業では下記の流れで評価します。

  1. 期初に目標管理(MBO)で個人またグループごとに目標を設定
  2. 期末に目標に対する実績で評価
  3. 2に加え人事考課(能力や意欲)を評価

2に対しては本人も含めて面談で評点を決めますが、3は密室で行われます。

私も今年から密室に入ることができました

ので、どのように評価されているか紹介します。

案件の担当者としての評価

まずは、案件の担当者としてマネジメントができたかということについて評価されます。

業務に占める割合に比例して、これが評価の70~80%を占めます

私の所属する会社では一人あたり2~5案件/年度を担当します。

評価項目は下記の通りです。

  1. 計画立案時に立てたスケジュールが遵守されているか
  2. ユーザ部門からの評価が高いか
  3. 大きなトラブルが無かったか

2については期末にユーザ部門と面談して評点をつけてもらっています。本件は別投稿で紹介します。

業績があがったひと

システムの担当者としての評価

次に「案件として変更はしないけれども、通常運用させているシステムの担当者」として評価されます。

ここの評価は難しいです。どう難しいかというと、

  1. 改善を行い、かつトラブルが全く発生しない
  2. 改善を行わない、かつトラブルが全く発生しない
  3. 改善を行うが、それによりトラブルがそこそこ発生する
  4. 改善を行わない、それでもトラブルがそこそこ発生する

1がベストで4がワーストなのは、議論の余地がありませんが、2と3がどちらがベターかは評価が分かれます。

ただ、全体の10%程度でしか評価されず、「トラブルが起きない」事が目に見えないため、評価されづらい。よって情シス部員は2に甘えます。

こうして改善点が分かっていながら放置されるクソ運用が生まれます。

関連記事:社内SEを苦しめる「低品質システムの運用」ってどれだけクソなの?

その他雑用の担当者としての評価

情シス部門は間接部門なので、ITと関係ない雑用もかなりやらされます。

具体例をいうと、繁忙期の製造ラインの応援、イベント会場の設営フォローなどです。

ただ、ここは殆ど評価されません。なぜかというと上長が同席していないからです。

なので、社内SEはこういうところはトコトン手を抜きます。

ITベンダとの決定的な違い

私はITベンダから社内SEに転職しましたが、そこで感じた差について紹介します。

情シスが頑張っても業績は上がらない

ITベンダのエンジニアは困難なプロジェクトを検収まで持っていったり、営業と連携して良い提案をすることで会社の業績に貢献できます。

ただ、情シス部員がいくら頑張っても、業務が効率化して数年後にコストが減るだけで業績への影響は限定的です。
(BtoCのシステムを新規構築する場合はそうではないですが、レアケースでしょう)

で、あるため必然的に社内SEは社外ではなく部内の同僚と競争するようになります。

ひいきされているひと

イスを増やすより他人を蹴落とす

先日の出世に関する記事で紹介したとおり、情シス部のポスト(イス)は簡単には増えません。

出世をする(評価を上げる)ためには、他人の足を引っ張ることも有効な手段なのです。

具体的には下記のような事をします。

  • 引継ぎをしない
  • 同僚がトラブっていても助けない
  • 評価に結びつかないタスクを同僚に回す
  • 上長に同僚の悪評を流す

関連記事:社内SEを悩ますトラブル対応。システム障害にはどのように対処するのか
関連記事:社内SEの立場から業務の引継ぎ資料の意味を考える

最も大きなところは感覚的な部分ですが、ITベンダ時代に感じられた「みんなでなんとかしようぜ」という連帯感が、情シスでは全く感じられないところです。

以上です。